因10月底主动召回部分理想MEGA并计入相关成本 ，理想汽车三季度毛利率走低且当季亏损。
11月26日 ，理想汽车披露，公司在2025年第三季度实现营收273.65亿元 ，同比下滑36.2% ，略高于市场预估的266亿元；第三季度净亏损6.24亿元，去年同期则为实现净利润28.21亿元；经调整（Non-GAAP）净亏损为3.6亿元，去年同期净利润为38.51亿元；截至第三季度末 ，理想汽车现金储备高达989亿元 。
展望第四季度 ，理想汽车预计车辆交付量为10万辆至11万辆，同比减少37%至30.7% 。营收为265亿元至292亿元 ，同比减少40.1%至34.2%。
在财报电话会上 ，理想汽车CEO李想表示，2025年的第三季度 ，也是理想汽车面向第二个十年的第一个季度 。公司经历了产品周期、公关舆情 、供应链爬产 、政策变化等带来的各种挑战 ，这些因素对交付和经营产生了影响 。
MEGA召回事件预计拉低毛利率超4个百分点
毛利率方面，公司第三季度整体毛利率降至16.3% ，较去年同期的21.5%下降5.2个百分点；车辆毛利率也跌至15.5% ，远低于去年同期的20.9%。
值得指出的是，理想MEGA召回事件对其盈利造成巨大影响。若剔除理想MEGA召回预估成本 ，理想的季度毛利率为20.4% 。
财报显示 ，理想汽车三季度毛利额共计44.69亿元 。以此计算，理想MEGA召回约为理想汽车带来了超11亿元的损失。
今年10月23日，上海发生了一起理想MEGA 2024款车辆起火事件 ，引发用户、媒体和社会的密切关注 。
理想方面称 ，公司内部调查显示与事故车同批次的理想MEGA 2024款车辆中，冷却液防腐性能不足 ，特定条件下会导致冷却回路中动力电池和前电机控制器的冷却铝板腐蚀渗漏 ，导致车辆出现故障灯点亮 、动力受限及无法上电的情形，极端情况下会造成动力电池热失控 ，存在安全隐患 。
据市监总局官网 ，10月31日，理想汽车主动向国家市场监督管理总局备案了召回计划。
李想：未来十年 ，具备自动和主动能力的汽车是最有价值的具身智能产品
在李想看来 ，当产品停留在“电动车 ”，竞争逻辑就会变成参数大战：续航多20公里还是少20公里 ，车长多2cm还是少2cm？如果只聚焦电动车的竞争 ，就意味着更大的空间 、更多的续航、更便宜的价格，以及抄袭已经被验证成功的设计 。而如果选择做智能终端，就会更加关注屏幕里的那些事情 ，本能地会变成智能手机功能的重复建设 ，过去几年行业在“智能终端 ”上的大部分创新，本质上是把智能手机上的功能搬到车里 。
他评价说 ，“这些投入对用户价值的提升非常有限 ，甚至是企业的自娱自乐”。
李想的规划则是让车变成物理世界的具身智能产品，也就是机器人 。
他谈到 ，让汽车机器人具备“顶级司机 ”的能力 ，不仅可以开车，还可以每天迎接你、帮你停车 、帮你充电 、给你开关车门 ，无微不至为你提供便捷、体验和关怀 。未来十年 ，具身智能最有价值的产品一定是具备自动和主动能力的汽车，产品的竞争也是自动和主动的能力达到什么程度 ，而这些价值会融入高频的生活和体验中。
在对AI的持续投入下 ，理想的研发费用也保持较高强度，第三季度达到30亿元，理想预计全年研发总额将高达120亿元 ，其中人工智能领域投入超过60亿元 ，芯片 、基座模型 、底层操作系统、核心控制器等领域全面深入自研 。
就近期的汽车产品方面，理想汽车高管透露了 ，2026年 ，L系列将迎来大改款，本次改款是基于用户反馈和核心技术积累 ，其整体战略目标是2026年重回“增程式产品领先地位 ” 。
在L系列车型的配置方面 ，理想汽车将回归精简模式，兼顾市场覆盖和供应链效率的同时 ，希望彻底消除入门版体验打折的痛点。
此外 ，在出海方面，三季度理想汽车全球化进入了新阶段 ，首个海外授权零售中心于10月在乌兹别克斯坦正式开业 ，11月完成哈萨克斯坦市场授权零售中心落地，初步覆盖中亚核心市场，面向当地市场销售理想L9 、理想L7和理想L6。理想方面介绍 ，2026年按计划逐步拓展拉丁美洲 、欧洲以及东南亚市场 ，实现全球重点市场全覆盖 。
关于组织变革：重返创业公司
今年以来，理想汽车内部管理层出现调整 ，这也被外界视为理想叫停全面学习华为的信号 。自2022年开始 ，理想汽车开始学习华为，2023年是大刀阔斧“华为化” ，核心就是引入多名“华为系”高管并学习华为的治理体系。
在财报电话会上 ，李想用了大段时间来剖析和反思这轮备受外界关注的组织变革 。
在李想看来，理想汽车面向第二个十年 ，第一个关键选择是组织 ，“我们面临的选择是创业公司的管理模式，还是职业经理人的管理模式？理想汽车在过去的十年里 ，最初的七年是创业公司的管理模式 。随着规模的扩大 ，大到了我之前创业所没有经历过的营收规模，在2022年前后，很多人都会建议我们走向职业经理人的管理模式。 ”
他提到 ，过去三年 ，公司非常努力变为职业经理人的治理体系，但在实践中认识到 ，创业公司和职业经理人是两种完全不同的治理体系 ，与流程、组织结构无关，而是管理理念和要素的差异 ，以及各自适用于不同的阶段和行业环境 。
他判断 ，在人工智能重塑各个行业的今天，结合所处的环境与公司自身的特点 ，更符合创业公司的条件 。
李想解释说 ，创业公司管理方式的核心是四件事：第一，更多的对话 ，深度的对话 ，而非更多的汇报。第二，聚焦用户价值，而非只是交付 。第三 ，持续提升效率 ，而非占有更多的资源 。第四，识别关键问题 ，而不是创造信息不对称。
“过去三年我和创业团队努力学习职业经理人的管理体系 ，逼迫自己接受各种变化 。但是，我们却变成了越来越差的自己 。而英伟达和特斯拉今天仍以创业公司的方式管理 ，如果全世界最强的公司都是创业公司的管理模式 ，我们有什么理由放弃最擅长的方式？ ”李想说，公司从今年四季度开始 ，坚定地回到创业公司的管理模式 ，以此来面对新时代 、新技术的挑战。
（文章来源：澎湃新闻）
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